Abbiamo raccontato, in un articolo precedente, il processo di introduzione della Lean Culture all’interno di un’organizzazione. In particolare il nostro case study ha descritto come sono state abbattute le resistenze sulla condivisione dei documenti (implementando così la fiducia interna al team) e sull’adozione di nuovi tool (attraverso il concetto di Cliente interno). In questo insight prosegue l’approfondimento di Carlo Messina, General Manager di Academy, che racconta un esempio concreto di introduzione della Lean Culture in azienda.
La Cultura Lean chiede il coinvolgimento delle persone, chiede una leadership multiplier con cui ottenere il contributo attivo dei propri collaboratori, che non sono numeri o persone incapaci, ma partner in grado di dare contributi decisivi e soluzioni definitive alle criticità a cui si va incontro. Significa trasferire fiducia, introdurre una cultura dell’errore e chiedere responsabilità, esigere pensiero divergente, empowerment ai propri collaboratori. In estrema sintesi: introdurre i principi della servant leadership. Per capire cosa significa, vediamo insieme un esempio concreto di applicazione della Lean Culture.
L’innovazione nella mentalità passa attraverso l’innovazione degli strumenti
Introduzione tool Documenti e Fogli Google
La seconda fase (della prima abbiamo parlato qui) fu l’introduzione dei tool di Documenti e Fogli condivisi (il Word e l’Excel di Google). Senza le performance di Office, l’organizzazione correva oggettivamente il rischio di essere più lenta e meno creativa nella grafica. Avendo ormai generato una cultura della condivisione e del team, si decise di seguire due strade:
- Quando il lavoro era svolto singolarmente, i documenti venivano elaborati con il Pacchetto Office e archiviati in Drive.
- Quando era necessario elaborare i documenti in più persone, avremmo usato format più semplici, ma avremmo lavorato su Cloud.
Nel secondo caso, all’inizio, i dipendenti tendevano ad essere poco fluidi e a non utilizzare i materiali condivisi per lavorare. Si giustificava la preferenza del lavoro in locale, con una condivisione della propria versione, con il rischio di cancellare inavvertitamente il lavoro di altri.
La cultura del co-working
Era chiaro che andava introdotta la cultura del co-working, dell’accettazione dell’errore, in cui le sottolineature di eventuali inesattezze erano un’opportunità di crescita per chi le riceveva e, per chi evidenziava l’errore, era uno strumento per comprendere la leadership di servizio che fa crescere i team. Lavorammo progressivamente per implementare questo tipo di mentalità all’interno dell’organizzazione.
Il “vero” successo fu in un’occasione in cui un team si ritrovò a dover rielaborare un report complesso e aveva una sola giornata di tempo. Grazie alla metodologia del co-working, un lavoro che avrebbe richiesto più giorni era stato eseguito in mezza giornata. Il team era talmente entusiasta che spontaneamente cominciò a raccontare quanto fosse stato rapido e fruttuoso lavorare insieme sullo stesso documento, come ci si aiutava quando si notava qualche errore e come fosse più rapido poter fare le domande in real time ai componenti del team, per avere un’informazione o chiarire un dato che si fosse immesso. Da quel momento il co-working divenne una prassi!
Leggi anche: Lean Culture – cos’è e perché adottarla
Il mantenimento: la Lean sul lungo periodo
L’applicazione della Lean è un approccio che richiede, nel tempo, una supervisione. Bisogna periodicamente chiedersi se qualche processo può essere migliorato, ogni proposta nuova viene accolta senza preconcetti e analizzata per capirne la fattibilità. Nel case history che stiamo affrontando, il management decise di adottare proprio questi comportamenti. Fu decisivo, allo stesso modo, monitorare principi valoriali fondanti del nuovo modo di lavorare, affinché fossero sempre vivi e condivisi all’interno del team. Fu necessario tornarci per riflettere su come erano vissuti e cosa poteva essere migliorato, anche nei comportamenti.
Prevedere cicli di formazione periodica, formale e informale, è stato il modo con cui l’approccio agile alla realizzazione e manutenzione dei documenti è diventata una prassi normale in azienda.
Conclusioni: dall’esempio concreto all’adozione della Lean Culture
L’introduzione di G-Suite vuole essere semplicemente un esempio, ma il messaggio che vorrei dare con questa riflessione è quello che introdurre la cultura Lean richiede metodologia e formazione, ma allo stesso tempo assicura l’introduzione di una approccio collaborativo, teso al miglioramento continuo e, di conseguenza, innovativo!
Quindi se in azienda abbiamo la sensazione che le persone siano passive, poco interessate a quello che fanno, probabilmente la causa è la cultura manageriale, che non favorisce l’engagement e che porta a deresponsabilizzare le persone, anche quelle motivate.
La notizia buona è che possiamo intervenire introducendo la cultura Lean e facendo in modo che tutti possano sentirsi attori del proprio destino in un contesto caratterizzato da valori e procedure chiare, ma soprattutto dal desiderio di soddisfare il cliente e di collaborare al successo della propria azienda nel corso del tempo.
