La leadership situazionale di Hersey e Blanchard, conosciuta anche come Life-cycle theory, è una teoria che sostiene la necessità di adattare i propri comportamenti e il proprio stile di management a una situazione o a un obiettivo, al fine di andare incontro alle necessità del proprio team e dei suoi membri, con benefici per tutto il gruppo di lavoro.
Si tratta di un modello che suggerisce al leader di bilanciare il proprio operato sulla base di due parametri, i quali a loro volta definiscono due tipologie di comportamenti: quelli orientati al lavoro e quelli orientati alle persone.
Un manager che mantiene dei comportamenti orientati al lavoro, per esempio, definisce con precisione i ruoli e le responsabilità dei suoi collaboratori, chiarisce gli obiettivi che ciascuno di loro deve raggiungere, organizza e pianifica l’attività lavorativa e la tiene monitorata nel suo svolgimento. Si occupa inoltre di fissare i livelli di performance dei propri collaboratori e, a lavoro concluso, ne effettua una valutazione. Alcuni esempi di comportamenti orientati alle persone si riscontrano, invece, nel manager che aiuta i membri del team a comprendere l’importanza del proprio ruolo e li coinvolge nell’organizzazione del lavoro, ricerca il consenso nel raggiungimento degli obiettivi, fornisce feedback costruttivi sui risultati ottenuti e stimola un processo di autovalutazione e consapevolezza del proprio operato.
L’attività di un leader, dunque, si declina nel bilanciamento tra queste due tipologie di comportamenti. Secondo la leadership situazionale di Hersey e Blanchard non esiste una regola universale: l’equilibrio ideale lo si individua valutando il Performance Readiness Level, un indicatore che identifica il grado di maturità e di autonomia dei “followers” – i membri del team – nello svolgere i task e raggiungere gli obiettivi. Più un team è in grado di stabilire o acquisire coscientemente obiettivi impegnativi (ma non impossibili), comprenderli e accettarne la responsabilità, più è considerabile “maturo”.
Leggi anche: Leadership efficace – 3 elementi indispensabili per sviluppare questa competenza
I quattro stili della leadership situazionale di Hersey e Blanchard
Dall’incrocio di questi due parametri (orientamento dei comportamenti e maturità dei collaboratori), la leadership situazionale identifica quattro stili differenti:
-
Lo stile direttivo
All’interno di questo stile, caratterizzato da un alto orientamento al compito e un basso orientamento di relazione, il leader definisce i ruoli e fornisce direttive chiare e specifiche, entrando nel dettaglio dei compiti da eseguire e assumendo dunque un comportamento di comando.
Si tratta di uno stile adatto ad un contesto costituito da collaboratori a bassa maturità, non completamente autonomi, e non pronti per assumersi responsabilità. Può rivelarsi utile, però, anche in situazioni emergenziali, se circoscritto a periodi molto brevi. Se sul breve periodo, infatti, lo stile direttivo può comunicare chiarezza organizzativa e tranquillità, ma protratto per lungo tempo può causare comportamenti di passività ed esecutività da parte dei collaboratori, paura di sbagliare, non disponibilità al rischio, dipendenza psicologica e, in certi casi, aggressività.
-
Lo stile supportivo
All’interno di questo stile, caratterizzato da un alto orientamento al compito e un alto orientamento relazionale, il leader definisce i ruoli e fornisce direttive chiare e specifiche ma coinvolge anche i collaboratori in questo processo, al fine di “stimolare” i comportamenti richiesti. La relazione con i collaboratori è curata e coltivata per farli crescere e migliorare professionalmente.
Questo stile è adatto qualora il manager si trovi a collaborare con individui dalla maturità personale medio-bassa, molto motivati a crescere e desiderosi di assumersi responsabilità. Nel breve periodo questo stile può portare chiarezza e tranquillità nell’ambiente di lavoro, dare spunti di riflessione, crescita e incentivare analisi dei problemi e coinvolgimento da parte dei collaboratori. Nel lungo periodo, però, questo stile potrebbe portare a dipendere dal proprio leader.
-
Lo stile partecipativo
In questo stile, caratterizzato da un basso orientamento al compito e un alto orientamento alla relazione, il leader coinvolge i collaboratori in tutti i processi decisionali che riguardano il loro lavoro e assume un ruolo di facilitatore dei processi più che vera e propria guida, sostenendo il team nella valutazione delle performance e nel monitoraggio dei risultati.
Si tratta di uno stile adeguato per collaboratori a maturità medio-alta, ed è in grado di stimolare in loro empowerment, fiducia, motivazione, senso di responsabilità e capacità di confronto. Se applicato in presenza di collaboratori con bassa maturità, potrebbe generare senso di confusione, percezione di mancanza di regole chiare, incertezza, difficoltà a lavorare.
-
Lo stile delegante
In questo stile, caratterizzato da un basso orientamento al compito e un basso comportamento di relazione, il leader fornisce informazioni generali e poche direttive di massima, lasciando ai collaboratori la responsabilità di attuare i programmi e prendere le decisioni. In generale, dunque, il manager fornisce scarso supporto al team, perché quest’ultimo è autonomo e nella maggior parte dei casi non ne sente la necessità.
È uno stile adatto alla collaborazione con team ad alta maturità, nei quali è in grado di stimolare autonomia, responsabilità, professionalità e senso di appartenenza. In questo caso il monitoraggio e la richiesta di feedback (non frequenti, ma costanti) rimangono strumenti essenziali per migliorare le performance e accertarsi che questo stile non metta in difficoltà i propri collaboratori, generando senso di abbandono e confusione e, dunque, difficoltà nello svolgimento dei propri task.
Per approfondimenti visita il sito ufficiale del Center for Leadership Studies.
